admin员工流失率，这一概念指的是在某一段时间内，辞职员工占员工总数的比例。通常来说，当员工流失率高于行业平均水平时，管理者往往会从薪资待遇、企业福利、人才培养等方面寻找解决方案，却常常忽视了人才的源头：招聘环节。
本文作者袁全全 (Justin)拥有多年HR从业经验，曾在某中日合资企业任HR负责人。多年前，当他初入这家公司时，该公司的流失率竟超出行业平均水平34%，而在短短3年之后，这一数值便下降至19%。他的诀窍是：改善招聘环节，尤其是招聘中的面试环节。他在面试中引入了行为面试法，并精心设计了诸多细节。以下是部分要点：
1.人才标准是招聘的关键因素，没有标准，切勿盲目找简历、约面试。先用1-2小时与业务部门交流，制定人才标准，并以此作为本次招聘的依据。
2.理解业务和招聘需求后，应对其进行系统梳理，并输出“人才招聘画像”和“岗位任职说明书”。同时，只有选择适当的渠道，才能保证招聘的成功。
3.行为面试被认为是行之有效的面试手段，其特点是以关键事件的工作分析结果为依据，围绕需求职位能力、素质、行为维度设计问题，并将问题标准化。
4.除设计恰当问题外，面试过程中可借用“Star”模式进行追问，打开候选人的“话匣子”，以便更好地衡量职位匹配度。
拿候选人比较你的岗位需求，而不是拿候选人比候选人。
结合今天结构化行为面试主题，也让我想到曾经在高科技生物工程行业工作的经历，借此机会，首先分享一下过往在结构化行为面试实践的经历与选才的思考。
4年前的某一天，集团HR经理问了我一个问题：“Justin，你所在的子公司、事业部的招聘完成率，包括保有率都不错，你认为招聘工作最重要的是什么？”我回答：“把公司需要的人招到就OK了，而且招的速度要快，要满足业务的用人需求。”集团的HR经理回复我说：“你说对了一半，招聘配置模块，你只把招聘前半场做好了，人才配置这方面需要思考在组织发展中如何实践落地。”
大约在一年后，我正式晋升为合资公司人力资源负责人，负责两家子公司和一个事业部日常人力资源工作，当时明显感觉到自己在格局、思维上发生了质的变化。
在一次会议上回答董事长和总经理关于人才吸引这个话题的时候，我的回答：“我和我带领的团队在公司人力资源各项工作中最重要的一项工作是吸引更多怀揣梦想、志同道合的优秀伙伴加入我们公司，首先价值观要匹配，其次是我们想要的人。”
2013年初，我加入这家公司做HR时，上一年的公司员工流失率为57%(行业均值约23%)，当时我就在想，为什么流失率差距那么大？3年后，当我离开时，2015年的人员流失率下降至19%。
怎么做到的？人才获取源头是关键。
7+3人才招聘责任制
我认为非常关键的一点：运用结构化行为面试去选拔人才。首先，在2014年7月，我在一次运营会议上提出“7+3人才招聘责任制”构想。关于这一模式最重要的一条是：
经人力资源部初试推荐，用人部门复试通过，经总经理签字核准并进入试用的员工，如若在试用期内发生员工离职情况，归属部门主管承担70%责任，人力资源部主管负责人承担30%责任，按照该员工试用期间薪资总和的10%作为处罚标准。其中一个月是保质期，发生离职不做处罚，超过一个月哪怕一天，也是要标准处罚。
该制度在试运行半年后被集团其他事业部借鉴实施。试运行一年后，子公司年度人力流失率持续下降：2014年36%，2015年19%。至此，该制度的使命也完成了，人才选拔也走向了相对科学的评估通道。
行为面试法的结构化特征
怎样给企业找到合适的人才，将是招聘官面临的最大挑战。面试的时候应该问哪些问题才能了解候选人，以便正确评估与岗位的匹配度呢？结合自己的从业经历，从成本和可靠性上考虑，我认为行为面试法预测效度的可靠性最高。行为面试设计及实施流程反应了它的结构化特征：
○ 行为面试是以关键事件的工作分析结果为依据；
○ 行为面试围绕需求职位能力、素质、行为维度进行问题设计；
○ 行为面试的问题都是标准化的，目的是了解被面试者过去是如何处理类似工作情景中的问题，从而引发出一个或者多个行为维度相关联的信息；
○ 面试官对面试者讲述的内容进行灵活的追问，目的是对背景、行为目标、行为施和结果进行细节性的深入了解（运用STAR原则）；
○ 面试官对被面试者的回答进行记录，在面试介绍后进行多维度回顾，对行为维度评分进行加分整合，得出评价结果，为录用决策提供参考。
招聘准备：切勿盲目开展面试
在做招聘执行的时候，人才标准是关键标准，如果没有标准，建议别盲目找简历、约面试。
首先，用1-2小时的时间思考，去和业务部门聊，这比大批量的找简历要舒服得多。个人建议用行为“事例法”去搜集人才标准，我一般会问业务部门负责人几个问题，仅供各位参考：
○ 你认为销售工程师必须具备的哪3项最重要的专业知识是什么（知道什么）？
○ 你认为销售工程师必须具备哪3项最重要工作经验（过去干过什么）？
○ 招聘销售工程师时，您看重哪些潜质或特征？
○ 过去招聘的销售工程师，绩效表现好或升迁快的有何共同能力优势或性格特征？无法待下来的或绩效表现不好的员工有何共同的主要原因？
○ 你认为较难提升，却又是选用销售工程师人才时需要重点关注的能力分别有哪些？
正确梳理招聘需求
第一步，确认一下内部岗位是否有人可以调动，这样做的目的是可以给内部同事一些新的职位挑战，特别是主管及以上级别职位。
第二步，向业务负责人请教，了解需求部门的业务目标、行业趋势、部门人员配置、业务增长情况、业务产品知识。
第三步，了解需求职位的职责是什么，绩效KPI指标、未来的晋升发展通道、汇报对象、下属人员、出差频率，奖金等福利项目。
第四步，询问业务部门面试官有关目标公司或相关联行业经验，了解职位在别的公司一般属于什么部门、职位名称，特别是高难度的职位，既能体现HR专业性和细心度，又能让业务部门感受到HR对招聘岗位的重视程度。
第五步，确认什么样的人合适，以下为参考标准：
○ 行业背景要求（甲方或乙方）；
○ 掌握的知识、最低工作经验的要求；
○ 能力素质（行为事件访谈获取，例如协调能力、沟通能力、演讲能力、客户开拓能力等）；
○ 个性特质：外向型、严谨、细致等，结合领导风格、团队风格、企业文化环境；
○ 特殊要求：年龄、性别、学历、专业；
○ 面试流程：确定面几轮、谁来面？如何决策？
理解业务和招聘需求后，输出“人才招聘画像”和“岗位任职说明书”。这里需要提醒的是，只有人才标准方向正确，并且通过合适的招聘渠道，招聘工作的执行才能更好地推动。
设计行为面试问题
如何组织一场有效的面试？如果没有足够的“暖场”，没有让候选人放松下来，不信任的巨大人际压力不仅会给面试带来不好的体验，也无法获得真实的行为事例信息。因此，常用暖场话术，不仅能起到营造氛围的作用，还能营造良好的雇主品牌印象：
○ 你一路过来还顺利吗？来我们公司大概多少分钟车程？
○ 给候选人倒杯水或者询问需要咖啡吗？
○ 天气有点热，先喝杯水或者吃过午饭了吗？
○ 你老家是哪里的？听你口音好像是南方人？ ....
○ 然后使用专业的面试话术开篇。
接下来，在行为面试正式开始时，专业的、清晰的开篇提问非常重要。结构化行为面试时间有限，面对不同的应聘者要掌握好时间维度。首先，应向应聘者介绍自己，并说明在面谈中会做记录，告知应聘者结束前3-5分钟的时间可以询问与岗位相关的问题。这里，我准备了一场开篇的专业话术，大家可借鉴修改使用：
这次面谈的目的是确保双方都能得到必要的信息，进而做出正确的决定，我们会提出一些问题，请你以过去经历当中的具体事例来回答，而这部分将占用大部分的面谈时间，在回答的过程中请注意简明扼要，抓住重点。
当然，还要向你说明两个面谈上的流程：第一，我会做笔记，只是为了帮助记录我们的谈话的内容，所以偶尔需要一点时间来完成记录；第二，我可能会视情况调整话题，只是想确保多谈一些你过往曾经做过的事情；最后，我会留3-5分钟，让你询问跟这份工作以及我们公司相关的问题。
你准备好了么？那么我们现在正式开始吧。
运用「STAR模型」进行有效追问
尽管使用了行为面试提问，有时候选人也可能会给出非行为事例或者不完整的行为事例。
这时候，就需要面试官敏锐地观察并进行细节追问，追问的目的在于获取行为事例或者对不完整事例进行补充。在面试中，需要有一些适当的追问（不宜喧宾夺主），这非常有助于帮助应聘者打开“话匣子”。这里介绍“Star”模型：
S：情景（Situation）：这件事发生的时间、地点、人物等背景介绍。
T：任务（Task）：这件事情发生在什么场景下，你要完成什么任务，面对什么抉择或者困难？
A：行动（Action）：你扮演什么角色？做了哪些事情？
R：结果（Result）：事情的结果如何？你收到了什么反馈？
一场面试结束后，将候选人和岗位的要求适配性放在一个表单里进行比较，综合多轮面试官的意见，就可以对比出人岗匹配度，从而为面试决策提供参考意见。
在交换面试意见时要注意一个评估原则：拿候选人比较你的岗位需求，而不是拿候选人比候选人.
评论：在梳理完候选人的工作经验和背景后，面试官可根据事先确定的岗位素质能力标准有针对性的收集候选人的行为事例，以便于面试结束后进行评估和评价。
