专业对HR而言，只是敲门砖，而非万能钥匙。

很多专业过硬的HR，却在职场上磕磕绊绊，不能充分发挥HR的价值，去帮助企业解决实际问题。其实，中小企业对HR专业要求并不苛刻，更多的体现在沟通管理上，而99%的HR并不重视沟通管理的技巧，造成供需错位。

专业对HR而言，只是敲门砖，而非万能钥匙。然而现实中，99%的HR都将绝大部分时间用来提升专业能力。为什么会出现这种状况？一是认知上的误区，对专业过分迷信；二是对企业面临的难题束手无策，只能用学习安慰和麻痹自己。

很多专业过硬的HR，却在职场上磕磕绊绊，无法充分发挥自身的价值，帮助企业解决实际问题。其实，中小企业对HR专业要求并不苛刻，更多的体现在沟通管理上，而99%的HR并不重视沟通管理的技巧，造成供需错位。

在这种供需错位的状态下，HR如何取得老板的信任，得到员工的认可？因此，在学习专业的同时，我们不妨兼顾下那些被我们忽视的沟通管理小技巧。

一、各种分析会的沟通模式

大部分HR都会经历各种各样的沟通，如科室离职分析会，销售部门业绩沟通会等。

让HR郁闷的是：明明是对方的问题，找HR指导，结果无论HR提什么建议，他们都找出各种理由反驳，甚至认为方案不接地气，没有换位思考去理解他们。

这样的事情多了，HR在业务部门眼里就成了不作为的代名词，再参加类似的会议就是可有可无的存在，发言更是无足轻重。这时候，即使专业度再高，又如何扭转这种局面？

为什么总会陷入这样的沟通死循环？因为我们一旦轻易地给对方建议，对方就会下意识地把责任推到你身上，等着你帮他想办法或解决问题。

即使再正确的建议，在实施中也可能遇到困难。我们往往有这样一种心理：如果是自己本人做的决定，肯定会想尽办法完成，但如果是别人的建议，还没实施就各种否定，万一失败了，也下意识地认为责任不在自己。

其实我们都走进了一个误区，以为分析会或沟通会他们是来求助HR的，实际上他们更需要有人忙着理清思路，如果没有弄清楚这一点，哪怕你使出浑身解数也不见得有效。

我们可以用GROW模型提问，激发别人进行全盘思考。

第一步，目标！

如果是销售部门的沟通会，作为HR，我们应该通过一些问题，清楚对方的目标是什么，并且把它具体化，如什么时候达成，如何量化等。

如目前的症状是业绩几乎停滞，我们会问新客户拜访量如何，是上升还是下降；来公司咨询的客户量如何；老客户的二次消费为什么低迷；希望达到怎样的转化率……

第二步，现实！

我们继续询问销售目前为了解决这些状况，都做过哪些努力，效果怎么样，现在谁与这件事有关，他们持有什么态度等等。这一组问题是为了让对方搞清楚自己的现状。这些问题问下来，思路就清晰多了。

第三步，选择！

这一步至关重要，追问对方选择，是为了帮助对方建立自我责任感。切记不要评判，也不要去给对方做决策，一旦做了，责任又回到了自己身上。

我们可以继续追问销售，在相似或相同的情况下，同行业是怎么做的。在这个过程仲，我们要多问几个“还有吗？”，“再想想看”，激发销售不断思考。因为人都有懒惰心理，一旦想到一个解决方案，就懒得再多想，多几个选项能帮助对方找到最佳方案。

第四步，意愿！

最后一步通过提问强化对方的行动意愿，如果对方和你聊完后，没有实际的行动改变，那前面的努力就算是白费了。

如果在科室离职分析会、销售业绩沟通会上，我们不再盲目的给建议，而是多问一些具体的问题，层层推进，得到更多明确的回答，或许结果会完全不同。

二、我们如何跳出“选择”与“放弃”的两难境地

不少HR困惑于“专精”与“全面”的选择：“专精”再就职选择范围狭窄，“全面”缺乏核心竞争力。很多时候，我们总是在“选择”与“放弃”之间徘徊，强调的是心态的修炼。

其实，除了心态的修炼，我们还可以在思维方式上寻求突破。无论选择“专精”还是“全面”，目的是自身快速成长，因此，我们不妨换一个思路，HR如何快速成长，或许选择的困惑则不攻自破。

作为HR，我们工作中会遇到很多两难选择：“老板的方法”与“自己的方案”。如老板想多招一些销售支持业务，而HR想把侧重点放在人员能力的提升，这类看似无法兼容的问题，在我们的固有思维里，必须有一方妥协才能缓冲矛盾。

换个角度，我们会发现新的方向：在“老板的方法”与“自己的方案”之外，还可以有第三选择，关键在于我们是否愿意寻求共赢的解决方案。

关于如何选择，很多时候不在于到底谁强谁弱，而是需要双赢思维，突破习惯性的思维桎梏，即能够设身处地将对方的问题看成自己的问题，将所有选项看成一个整体去思考。

这让我联想到HR面临工作选择的纠结:是选择氛围好的，还是工资高的；是离家近的，还是有实力的？我们可以换一个思路，引入个人职业品牌的概念，对自身的定位与个性进行分析，选择将不再是难题。

三、把握员工关系的核心

几乎所有的HR都在抱怨招聘难、难招聘，除了加大招聘力度之外，更多的老板意识到留人的重要性，对员工关系的关注变得密切起来。

互联网+时代，信息透明度越来越高，员工的个人能力被不断的放大，可选择的生存方式也在增多。招聘难与离职率高，让HR的压力与日俱增。尤其是福利留人的效果越来越弱化时，更多的HR开始聚焦于员工关怀。在福利预算有限的现状下，员工关怀更像一种形式，食之无味又弃之可惜。

用福利留人，公司不是土豪；用关怀留人，我们做不到海底捞保姆式服务……这时候，有的公司把重点放在员工成长上，有的侧重一致性的打造。

原来很多员工在一个企业一呆就是一辈子，而现在三五年的更为常见，而HR需要让员工在进入公司后，感觉一直是上升的。不得不提的是，我们的很多HR在面试时把公司描述的太好，让员工抱着很高的期望值，这样他的感受其实是直线下降的。

很多员工之所以离职，是因为融入困难。为什么难以融入，除了个人因素外，还在于企业没有为员工制定目标，导致员工找不到方向，没有成就感。

一个公司最怕的是不一致，所有人都在使劲儿，但是方向并不一样。因此，打造一致性非常关键。很多HR打造一直性的方式是各种集体活动，效果如何，大家都心知肚明。

发奖金是打造一致性的好时机。我们公司很强调员工内部营销，营销奖金并不是随工资发放，而是在员工大会上很隆重的进行，老板会告诉大家，员工的营销对公司的发展非常重要，这类员工正是我们需要的员工。一致性的意义有多大？员工营销最高的员工不过十几名客户，而年底，营销最高的员工客户数量突破八十个，很多人都觉得不可思议。

另一个被HR忽视的最佳时机是员工离职时。很多公司的HR在处理员工离职时都是尽量低调、淡化，对离职原因总是避而不谈。普通员工也就算了，对高管也是如此，这样后遗症也就逐渐显现出来了。

有些员工会私下认为，某总人不错，能力又强，公司为什么辞退他，会感性地认为公司开错了人；有时候员工根本不知道某总离职，突然在工作接触时才发现换了人，内心该有多诧异，甚至会造成一些不必要的尴尬；很多时候HR对高管的离职原因总是以个人原因一带而过，反而会引起员工的猜测和恐慌……其实，高管离职，我们可以很正式的告诉大家，他的能力很强，但价值观和我们公司的不一致。