職場中，始終存在著新員工和老員工，相對于新員工來說，老員工業(yè)務(wù)技能熟練，經(jīng)驗(yàn)豐富，忠誠度較高，按理說，應(yīng)該拿更高的工資，但是，現(xiàn)實(shí)生活中確實(shí)存在新員工比老員工工資高這樣的現(xiàn)象，引起了內(nèi)部的矛盾和混亂。

前幾天有一個(gè)朋友，就跟我分享了他工廠里的煩心事：

老李在一家工廠上班做技術(shù)工，公司里大多數(shù)都是老員工，規(guī)模也不大。大家平時(shí)很少談?wù)撽P(guān)于工資的話題，但就在前不久，公司突然說要擴(kuò)招，要招聘一批新員工。很快就來了一批新人。

某天，一個(gè)新員工和老李聊天，突然說到工資的問題，老李很清楚員工之間禁止談?wù)撔劫Y問題，因此一再回避，而新員工卻直接說出了自己的工資是5000塊錢，老李頓時(shí)懵逼了，居然比我還高？憑什么？老李瞬間臉色變了。他把這個(gè)消息告訴了其他老員工，一時(shí)之間，這件事情在老員工里面議論開了，很多老員工在背后說老板的壞話，很快傳到了老板的耳朵里。

老板對此十分生氣，老板覺得，老員工思想固化，思維趕不上新員工。自然工資方面沒有新員工高，于是老板決定在員工大會(huì)上對這些老員工抨擊一下，老板說：公司對于員工的工資都是十分公平的，不滿意的就自己滾蛋！

沒多久老員工就紛紛遞了辭職信，公司一下子就空了，剩下的全是新員工，業(yè)務(wù)不熟悉，很多項(xiàng)目都沒辦法進(jìn)行展開。幾個(gè)月后，一直和公司保持合作的老客戶，投訴產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，要求馬上處理，但這些問題對技術(shù)要求比較高，而懂技術(shù)的人基本都走了。

老客戶一怒之下，要求公司退貨，公司損失慘重。老板傻了！

公司發(fā)生這樣的事情，基本上是雙輸?shù)木置妫蠁T工在步入中年的階段，沒了工作，公司損失更是無法估計(jì)。

既然都明白老員工的重要性，為什么這種故事還是頻繁上演？但是，老員工的工資就一定應(yīng)該高于新員工嗎？

前兩天一朋友跟我分享了一件令他頭疼的事：新員工小王入職不到三個(gè)月，業(yè)績就做到了前三，做得好好地，突然提出要離職，原因是因?yàn)楣べY沒有老員工的高。小王說，老員工整天上班時(shí)間聊天，打游戲，嗑瓜子，自己該負(fù)責(zé)的事情推給別人做，忙完自己的事情就坐等下班。而他自己勤勤懇懇，加班加點(diǎn)，業(yè)績比老員工做得多，到手的工資卻比老員工少，實(shí)在是無法容忍，于是，提交了辭職報(bào)告。

面對新老員工的薪資問題，到底是哪里出了問題呢？而造成這些悲劇的根源，很可能是因?yàn)樾匠昴Ｊ降年惻f與落后。

在傳統(tǒng)固定薪酬模式下，不管是新員工還是老員工，給高薪酬意味著企業(yè)要承擔(dān)高昂人力成本。

而企業(yè)獲利的關(guān)鍵，并不在于員工的學(xué)歷、能力、資歷深淺，在于員工所創(chuàng)造出來的結(jié)果。

技術(shù)人員研發(fā)了一個(gè)新產(chǎn)品，這是一個(gè)結(jié)果，

業(yè)務(wù)員帶來新的訂單，這是一個(gè)結(jié)果。

營銷部門提高了公司的曝光度，這也是一個(gè)結(jié)果。

企業(yè)是根據(jù)市場結(jié)果存活的，而不是根據(jù)企業(yè)資歷、經(jīng)驗(yàn)。一個(gè)新開的小公司，很有可能把老字號企業(yè)干掉。

所說，對于新老員工而言相對最公平的薪酬模式，最好的薪酬方式，并不是根據(jù)資歷、能力或者經(jīng)驗(yàn)而定，而是依據(jù)他創(chuàng)造的結(jié)果而定。

KPI模式為什么行不通了？

說到寬帶薪酬和績效管理，很多人會(huì)第一時(shí)間想到KPI。但績效不等于KPI，它只是企業(yè)績效考核的一種工具。

作為一種舶來品，它也曾經(jīng)搬上神壇，被無數(shù)中小企業(yè)膜拜跪舔。直到《績效主義毀了索尼》一文橫空出世，百度莆田系醫(yī)院事件曝光....一下子，關(guān)于KPI模式的吐槽如潮水一般洶涌！

很多企業(yè)開始反思，KPI是否真的能幫助企業(yè)和員工改善績效？目前，沒有絕對的證據(jù)能證明這一點(diǎn)。

甚至，有時(shí)候我們可以直接認(rèn)為：一刀切推崇KPI模式是老板和高管們管理懶惰的表現(xiàn)，并且，在我接觸過的員工，普遍反感KPI，這是真實(shí)的！

KPI之所以難以落地，最終流于形式，有幾個(gè)方面的原因：

? 1、業(yè)績結(jié)果提高了，員工收入?yún)s降低了

KPI的模式一般是這樣：設(shè)定一個(gè)可量化的考核指標(biāo)，讓員工去執(zhí)行。完成就可以得到績效工資，沒達(dá)成則沒有，或者減少。

有一家企業(yè)，上半年是淡季，某月員工業(yè)績指標(biāo)20萬，他達(dá)成了21萬，得到了績效獎(jiǎng)金。

下半年是旺季，指標(biāo)變成了40萬，結(jié)果他做了36萬，因?yàn)闆]達(dá)成目標(biāo)，所以獎(jiǎng)金減半。

他做出來的業(yè)績提高了，但收入?yún)s降低了，你說員工能接受？

? 2、KPI逆人性，員工沒安全感。

每個(gè)人都需要安全感，在KPI模式下，通常指標(biāo)都是由老板或者管理者設(shè)定，員工必須去完成。

但是大多數(shù)時(shí)候，員工心理是沒底的，就算今年完成了，明年指標(biāo)還得往上調(diào)，也就是說員工永遠(yuǎn)處于一種焦慮狀態(tài)。

不管是否完成，路子都是越來越難走。而且還是員工自己給自己挖的坑。

不管是什么薪酬模式，我們永遠(yuǎn)不能忽略員工心中對安全感的訴求。

? 3、為了完成KPI付出了太大代價(jià)，意義何在？

有些員工為了完成KPI指標(biāo)，用盡了一切辦法，降低服務(wù)品質(zhì)，降低利潤率，輕易答應(yīng)客戶無法完成的事情，這一切，都為以后的經(jīng)營埋下了禍根，雖然目標(biāo)可能達(dá)成了，但是也付出了代價(jià)，這么做對企業(yè)來說真的是好事嗎？

好的薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)，應(yīng)該是讓員工能吃到肉，企業(yè)能賺到錢！

有很多的企業(yè)，為了規(guī)范員工的行為，強(qiáng)行推行KPI模式，甚至在二線崗位上也設(shè)置了一大堆毫無意義的指標(biāo)。

企業(yè)管理最重要的任務(wù)和價(jià)值，就在于盈利，沒有盈利的結(jié)果，其他所有的行為都是沒太大意義。

所以，在薪酬設(shè)計(jì)上，我們必須要讓管理服從于績效，讓員工對企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)。

企業(yè)想要長遠(yuǎn)發(fā)展，必須讓員工吃到肉，企業(yè)能賺到錢！

所以好的薪酬分配方式應(yīng)該實(shí)現(xiàn)2大功能：

· 共贏：就是員工工資在增長，企業(yè)工資費(fèi)用率反而下降；

· 激勵(lì)：員工能清晰知道如何漲工資，并且有多維度的漲薪渠道。

對于企業(yè)高管，他拿著高昂的薪酬，理論上必須要對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，但現(xiàn)實(shí)中，高管很多時(shí)候都是在瞎忙，好像做了很多事情，但是就是沒結(jié)果。工作也沒重點(diǎn)，沒方向。在這種情況下，就算高管能力再強(qiáng)，對企業(yè)來說，都是零。

所以想要讓高管主動(dòng)自發(fā)工作，那么就有必要讓高管的薪酬和經(jīng)營結(jié)果掛鉤，同時(shí)讓高管享受到企業(yè)發(fā)展帶來的好處。

想實(shí)現(xiàn)員工收入越高，企業(yè)經(jīng)營效益越好，必須對過去的薪酬分配模式進(jìn)行變革。

KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業(yè)越賺錢？

KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會(huì)給管理者開拓6-8個(gè)績效激勵(lì)渠道，并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配細(xì)節(jié)，這個(gè)模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

舉個(gè)例子，某門店店長KSF工資模板：

1、營業(yè)收入每增加5000元，獎(jiǎng)勵(lì)100元，每減少5000元，少發(fā)50元；

2、利潤額每多1000元，獎(jiǎng)勵(lì)12元，每少500，少發(fā)6元；

3、人創(chuàng)營業(yè)額，每多400，獎(jiǎng)勵(lì)50，每少400，少發(fā)25元；

4、培訓(xùn)員工，每多培訓(xùn)一個(gè)小時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)50元，每少一個(gè)小時(shí)，少發(fā)25元。

5、......

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。

對企業(yè)來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

企業(yè)和員工共贏相對于KPI模式，KSF對企業(yè)的價(jià)值在哪里?

? 1、員工既有安全感，又有激勵(lì)性，員工容易接受，為自己拼命干！

我們把員工的固定薪酬，拿出40%-80%做KSF薪酬，并且分配到6-8指標(biāo)上，不是為了克扣員工工資，而是為了給員工加薪。在每一個(gè)K指標(biāo)上，只要員工達(dá)到了平衡點(diǎn)，就可以得到這部分薪酬，平衡點(diǎn)一般會(huì)選一年的平均值。

比如說某個(gè)企業(yè)全年每月平均銷售額的20萬，那么銷售經(jīng)理的K指標(biāo)平衡點(diǎn)就設(shè)為20萬，每月達(dá)到平均水平不難吧？

超過了還有獎(jiǎng)勵(lì)哦。員工在保證安全的前提下，拼一把，能得到更多，你說，相對于KPI那個(gè)更容易接受？

? 2、企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，人效提高，效益增加

對企業(yè)來說，員工固定薪酬降低，經(jīng)營壓力肯定會(huì)小很多，員工拿到了高薪酬的前提必然是做出了高價(jià)值，高績效。

員工拿的越多，企業(yè)效益越好。

? 3、員工自發(fā)工作，為自己拼命干

在寬帶薪酬模式下，員工想拿高薪酬的前提是，做出好結(jié)果，所以老板不需要再時(shí)刻盯著員工干活，員工會(huì)為了自己的收入，自發(fā)地工作，而不是踢一腳動(dòng)一下。