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      “領(lǐng)導太多,管理太少”,才是最大的危機!

      admin admin 2019年04月03日 人力規(guī)劃 我有話說(0人討論) 2254次瀏覽

      這是一個失衡的世界。“我們被過分領(lǐng)導,而被管理不足?!焙嗬っ鞔牟裰赋觯捎谄髽I(yè)領(lǐng)導人的特權(quán)和貪欲,在許多社會中政府、企業(yè)和公眾社群三足鼎立的平衡被打破了。要使社會重歸平衡的良好狀態(tài),尤其需要打造并發(fā)揮社群力,把企業(yè)當作社群來重建。


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      領(lǐng)導太多,管理太少

       

      由美國次貸危機引發(fā)而席卷全球的金融危機,導致世界經(jīng)濟至今仍然沒有完全恢復元氣。危機發(fā)生不久,管理大師亨利·明茨伯格就敏銳地指出,危機的根源不是金融的或者經(jīng)濟的,而是管理的。“太多的公司‘領(lǐng)導人’一直都在為了獲得速成的業(yè)績成果,而把自己的企業(yè)變成垃圾,而不是管理它們以獲得持續(xù)發(fā)展?!薄拔覀円恢彼^的金融危機實際上是一場管理危機?!?/span>

       

      在他看來,美國商界流行的這種領(lǐng)導方式是“英雄式領(lǐng)導”。英雄式領(lǐng)導者制定宏大的戰(zhàn)略,做艱難的決策,勝利完成龐大的并購,同時毫無顧忌地享受大規(guī)模裁員。他們一馬當先,遠離并漂浮在棘手的但是至關(guān)重要的日常管理工作和流程之上。

       

      “我每天都會聽到這樣的故事:不做多少管理工作的CEO們宣布各種業(yè)績目標,卻讓做真正的管理工作的某個人去完成這些目標?!泵鞔牟衽u這種領(lǐng)導者,只會坐在辦公室里發(fā)布這些目標,然后要求別人去實現(xiàn),而不是腳踏實地,幫助提升績效?!案吖軅儾磺宄髽I(yè)當下的實際運營情況,因此員工們也不在乎企業(yè)到底發(fā)生了什么。這是何其巨大的管理失??!”

       

      這正是美國次貸危機的“罪魁禍首”。在那些所謂藍籌的金融機構(gòu)里,高管制定業(yè)績目標,讓手下的經(jīng)理們?nèi)ミ_成目標。假設(shè)你是其中的一個經(jīng)理,你被告知:要么完成目標,要么滾蛋。然后那些次級貸款債券不期而至,你會怎么做?

      “我的領(lǐng)導都由于怕麻煩不想出力做管理工作,我為什么在乎呢?”亨利·明茨伯格教授一眼看穿你的心思,“那些專家,那些媒體,更不要說董事會及其發(fā)放的高額紅利,都清清楚楚地表明CEO就是公司。我算老幾?而且,我的同事一批批地被裁掉,我實在沒有時間考慮次級貸款債券的風險問題,所以我把它們?nèi)抠I下,至少下一個季度的業(yè)績報告會好看些?!?/span>

      明茨伯格抨擊的英雄式領(lǐng)導,風行于市場經(jīng)濟最發(fā)達的美國。可是放眼全球,放眼中國商界,何嘗不是如此呢?

       

      脫離企業(yè)實際、殺傷員工情感的英雄式領(lǐng)導浪潮之所以如此洶涌,明茨伯格認為主要原因在于,多年以來理論界和實務界區(qū)分、放大、鼓吹了領(lǐng)導者(或“領(lǐng)導”)與管理者(或“管理”)的差異。領(lǐng)導者是“做正確的事情”的人,管理者則是“正確地做事”的人。

       

      在這種區(qū)分下,領(lǐng)導者制定目標,激勵團隊合作,具有長期的戰(zhàn)略眼光,打造信任;管理者負責執(zhí)行??墒?,“如果領(lǐng)導力是關(guān)乎激勵團隊合作,那么你的公司里股權(quán)是如何分配的?如果領(lǐng)導力是關(guān)乎長期眼光,那么這些股權(quán)中有多少已經(jīng)在短期內(nèi)兌現(xiàn)?如果領(lǐng)導力是關(guān)乎打造信任,如果員工真是你的‘最偉大資產(chǎn)’,那么近年來已經(jīng)有多少這樣的資產(chǎn)被掃地出門?而這在留下的員工中間又產(chǎn)生了多少信任呢?”明茨伯格反問。

       

      在他看來,對領(lǐng)導和管理做如此切割,讓越來越多的人相信,領(lǐng)導在一定程度上是脫離并優(yōu)于管理的。領(lǐng)導者也自信擁有優(yōu)越的特權(quán)。“這種觀點只會孤立處于領(lǐng)導崗位的人,因而破壞組織內(nèi)部的社群集體感?!备鞣N組織中的小社會于是失去了平衡。

       

      企業(yè)領(lǐng)導者不僅堂而皇之地行使“領(lǐng)導”的特權(quán),而且,在經(jīng)濟學家所信奉“貪婪有用”的信條助推之下,其貪欲也膨脹起來,控制了整個社會。在明茨伯格看來,本應由政治力量組成的政府部門、經(jīng)濟力量組成的企業(yè)部門、社會力量組成的公眾社群部門三足鼎立的社會平衡狀態(tài),就這樣被打破了。

       

      英雄式領(lǐng)導的背后,隱藏著一個假定:每一個存在問題的公司,都需要新的、更多的領(lǐng)導力來解決問題。但是,明茨伯格對此不能茍同,“我認為許多公司已經(jīng)擁有太多的領(lǐng)導力,他們需要的是更少的領(lǐng)導力,也許是一種更古老的領(lǐng)導力:剛好足夠的領(lǐng)導力?!?/span>

      打造社群型企業(yè)

       

      在明茨伯格看來,解決組織失衡、社會失衡問題的關(guān)鍵,是采用投入型管理,來取代英雄式領(lǐng)導,發(fā)展并發(fā)揮社群力,把企業(yè)當作社群來重建。

       

      “社群力”是明茨伯格首創(chuàng)的一個概念,它的內(nèi)涵介于個人的領(lǐng)導力與社會的公民力之間。對管理者來說,社群力就是把組織打造成社群的能力,在這樣的組織社群中,組織成員擁有很高的集體歸屬感,同事之間彼此關(guān)愛,關(guān)心大家的工作,熱愛共同的組織這個家園,維護共同的更大的組織利益,而不是只顧攫取自己的個人私利。

       

      如何把一個作為“人力資源”組合集體的公司,變成由一個又一個活生生的“人”構(gòu)成的社群的機構(gòu)?換句話說,如何把英雄式領(lǐng)導變成投入型管理?

       

      明茨伯格在其開展各種幫助管理者及其組織發(fā)展的實戰(zhàn)型培訓項目中,總結(jié)出了幾條經(jīng)驗:

       

      在一個組織里打造社群,最好從一小撮有承諾、有擔當?shù)慕?jīng)理們開始。有證據(jù)顯示,在創(chuàng)建強大的社群上,小團體要比偉大的領(lǐng)導力或者單獨的培訓更有效。

       

      當這些小群體中的經(jīng)理們在組織內(nèi)分享其經(jīng)驗,并對其經(jīng)驗進行反思的時候,社群集體感就在組織中扎下了根。管理工作是繁重而忙亂的,工作場所的壓力幾乎不鼓勵經(jīng)理們?nèi)级笮?,所以?jīng)理們最需要的,就是放慢節(jié)奏,反思反省:那個客戶真正的意思是什么?為什么我們對公司戰(zhàn)略的理解會這么難?

       

      在這些反思中產(chǎn)生的洞見,自然地啟動了許多小項目,并最終發(fā)展成公司的大戰(zhàn)略。明茨伯格在其多年的研究中發(fā)現(xiàn),許多組織的戰(zhàn)略不是由高層管理者深思熟慮地制定出來的,而是從組織中各種各樣的員工所發(fā)起的小項目中學習并逐漸形成的。

       

      當這些最初的小群體推動變革時,他們就變成其他群體的榜樣,把社群力推廣到遍及整個組織。當人們看到承諾與投入對整個組織和他們自身都帶來巨大的好處時,這種極具感染力的承諾和投入就會被快速地廣泛傳播。當組織成員走出公司,以負責任的、互利共贏的方式,積極活躍于比公司更加廣大的社會社群中,這就表明社群力已經(jīng)牢牢地固化在這家公司中了。

       

      德國劇作家貝爾托·布萊希特的戲劇《伽利略傳》中,有個人說:“沒有英雄的國家是多么不幸啊!”伽利略則回答說:“不!需要英雄的國家才是不幸的?!?/span>

       

      在明茨伯格看來,猶如這段對白所揭示的,企業(yè)更需要的不是浮在表面的英雄式領(lǐng)導,而是扎根于組織土壤中的投入型管理。“是時候把管理與領(lǐng)導力一起帶回,回歸于腳踏實地了?!?/span>

       


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