公司治理是指通過(guò)一套包括正式或非正式的、內(nèi)部或外部的制度或機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系,以保證公司決策的科學(xué)化,從而最終維護(hù)公司各方面利益的一種制度安排。更簡(jiǎn)明地,公司治理就是保證利益相關(guān)者權(quán)益的一整套制度安排。
面對(duì)兩個(gè)“一以貫之”的要求,面對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè),面對(duì)國(guó)有企業(yè)公司治理體系建構(gòu)的現(xiàn)實(shí)情況時(shí),已有的經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)理論研究成果卻很難滿足現(xiàn)實(shí)需要。
要完成中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)這個(gè)艱巨任務(wù),不僅要“砍柴”——解決實(shí)踐問(wèn)題,更要首先“制作砍刀”——解決理論問(wèn)題。而解決理論問(wèn)題的根本,是窮究公司治理之“道”,進(jìn)行“原理級(jí)思考”。為此,本研究梳理并創(chuàng)新性地提出了公司治理的七個(gè)原理:多元利益相關(guān)者原理、委托與監(jiān)管孿生原理、權(quán)責(zé)明晰原理、內(nèi)外共治原理、國(guó)別差異原理、成本效率原理、有效制衡原理。
多元利益相關(guān)者原理
現(xiàn)代意義上的公司治理,源自于現(xiàn)代公司的興起?,F(xiàn)代公司是對(duì)古典企業(yè)的革命,其最大特點(diǎn)是股權(quán)分散,乃至于治理主體過(guò)多、溝通協(xié)調(diào)成本過(guò)高,難以在股東層面形成及時(shí)、有效的經(jīng)營(yíng)決策。于是,委托代理產(chǎn)生了,即由股東們選聘董事組成董事會(huì),作為股東們的代理人,對(duì)公司重大經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)做出決策;再由董事會(huì)選聘經(jīng)理,主持日常經(jīng)營(yíng)管理工作。
進(jìn)一步考察公司治理的演變過(guò)程可以發(fā)現(xiàn),較早的企業(yè)觀認(rèn)為,企業(yè)是經(jīng)濟(jì)組織,奉行“資本至上”的原則,“一切權(quán)利歸股東”。所以,只有股東是公司治理的頂層主體。早期的“英美治理模式”就是如此。但是,公司治理到了德國(guó),情況發(fā)生了較大的改變。在德國(guó),公司的最頂層權(quán)力一部分來(lái)自于股東(會(huì)),一部分來(lái)自于公司內(nèi)部員工,兩個(gè)方面共同組建監(jiān)事會(huì),構(gòu)成第二級(jí)權(quán)力機(jī)構(gòu),然后再向下延伸,構(gòu)建董事會(huì)。德國(guó)的企業(yè)觀認(rèn)為,企業(yè)不僅是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織,它還是一個(gè)政治組織,員工作為企業(yè)重要的利益相關(guān)者,有權(quán)參政議政,也應(yīng)該得到這個(gè)權(quán)利。在德國(guó),這被視為“企業(yè)政治民主”的一部分。再后來(lái),利益相關(guān)者企業(yè)觀出現(xiàn)了,它認(rèn)為,企業(yè)不僅是經(jīng)濟(jì)組織、具有政治性,還具有社會(huì)性,應(yīng)該把企業(yè)所涉及的社會(huì)方面也作為利益相關(guān)者。因此,“委托-代理”和“利益相關(guān)者-代理”之間的關(guān)系調(diào)和成為多方利益相關(guān)者共同關(guān)注的目標(biāo)。截至目前,國(guó)內(nèi)外普遍接受了這樣的觀念,力所能及地將各個(gè)方面的利益相關(guān)者納入公司治理體系中來(lái)。例如美國(guó)在董事會(huì)中設(shè)立了獨(dú)立董事,以保護(hù)小股民的利益。
由此,本研究提出公司治理的第一個(gè)原理——多元利益相關(guān)者原理,即現(xiàn)代公司中存在多元利益主體是引入公司治理的充分且必要條件。說(shuō)其是“必要條件”,是因?yàn)椋偃艄局械睦嬷黧w較少,例如僅有兩個(gè)股東,那就沒(méi)必要引入現(xiàn)代公司治理這么一套復(fù)雜的制度體系,通過(guò)溝通或談判就可以解決問(wèn)題;反之,只有當(dāng)公司中的利益主體多元化且對(duì)其利益訴求較為強(qiáng)烈的情況下,才需要引入公司治理體系。說(shuō)其是“充分條件”,是因?yàn)?,假若公司的利益主體是多元化的,各個(gè)利益主體都要保護(hù)自身的利益,那就一定需要一套制度安排來(lái)保障各方利益,這套制度安排就是“公司治理”。
委托與監(jiān)管孿生原理
現(xiàn)代公司規(guī)模之大、股東之多,衍生出股東將某些權(quán)力委托給代理人這樣一種治理方式。委托人與代理人的“兩權(quán)分離”,在提高了決策效率的同時(shí),也產(chǎn)生了“委托-代理風(fēng)險(xiǎn)”。究其根本,“兩權(quán)分離”的過(guò)程,也是“兩心分離”的過(guò)程。一旦代理人萌生異心,他就有可能做出損害股東等利益相關(guān)者利益的投機(jī)行為。在長(zhǎng)期實(shí)踐中,現(xiàn)代公司逐漸構(gòu)建出一套制度安排來(lái)防范這種風(fēng)險(xiǎn),其內(nèi)核是:現(xiàn)代企業(yè)是一個(gè)權(quán)力的委托代理過(guò)程;從企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織的角度考察,資產(chǎn)委托到哪里,對(duì)資產(chǎn)的監(jiān)管就要跟隨到哪里;從企業(yè)作為社會(huì)組織的角度考察,利益相關(guān)者將權(quán)力委托到哪里,他就要把監(jiān)督延伸到哪里。一句話,凡有委托,必有監(jiān)督!這是公司治理的第二個(gè)基本原理。
在具體制度設(shè)計(jì)上,股東等利益相關(guān)者將權(quán)力委托給董事會(huì),同時(shí)對(duì)董事會(huì)進(jìn)行監(jiān)督;董事會(huì)再將部分權(quán)力委托給經(jīng)理人,并對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督;必要的話還要設(shè)立監(jiān)事會(huì),代表股東等利益相關(guān)者對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理人進(jìn)行監(jiān)督;順理成章地,監(jiān)事會(huì)也要接受股東等利益相關(guān)者的監(jiān)督。這種設(shè)計(jì)構(gòu)成了委托代理與監(jiān)督的鏈條或網(wǎng)絡(luò)。
權(quán)責(zé)明晰原理
公司治理需要權(quán)責(zé)明晰,主要源自于現(xiàn)代公司治理主體多元化及其協(xié)調(diào)的現(xiàn)實(shí)需要。古典企業(yè),尤其是業(yè)主制企業(yè),治理主體只有一個(gè),即“老板”,他既是投資者、所有者,也是經(jīng)理人,一個(gè)人說(shuō)了算。所以,古典企業(yè)沒(méi)有公司治理,只有公司管理、公司控制。“治理”一詞是伴隨著多元治理主體而產(chǎn)生的。既然公司治理包含多元治理主體,既有縱向權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu),又有橫向權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu),因而需要“確權(quán)”和“明責(zé)”,即為不同的治理主體分配不同的責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)力,實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)全覆蓋,有責(zé)必有權(quán),有權(quán)有監(jiān)督,失責(zé)有追責(zé),最終形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、有效制衡、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的公司治理體系。
權(quán)責(zé)明晰原本是最基本的組織管理常識(shí),但是在我國(guó)公司治理實(shí)踐中,權(quán)責(zé)混亂現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生,甚至相當(dāng)嚴(yán)重。因此,我們將其作為公司治理的第三個(gè)基本原理予以強(qiáng)調(diào)。
在公司治理的責(zé)權(quán)設(shè)計(jì)中,有三個(gè)問(wèn)題需要注意:一是權(quán)責(zé)來(lái)源,誰(shuí)賦予了你的權(quán)責(zé)?二是權(quán)責(zé)覆蓋,是否覆蓋了全部風(fēng)險(xiǎn)而且沒(méi)有交叉重疊?三是行權(quán)履責(zé)能力,你是否具有擔(dān)當(dāng)權(quán)責(zé)的能力?
內(nèi)外共治原理
廣義的公司治理包括內(nèi)部治理和外部治理。內(nèi)部治理,即狹義上的公司治理,它是關(guān)于公司內(nèi)部的、直接的利益主體及其關(guān)系的制度設(shè)計(jì)或安排,它的主要作用在于協(xié)調(diào)公司內(nèi)部各個(gè)利益主體之間的關(guān)系。外部治理是內(nèi)部治理的外部環(huán)境,包括政府監(jiān)管部門(mén)及其監(jiān)管能力、外部市場(chǎng)(產(chǎn)品市場(chǎng)、經(jīng)理人市場(chǎng)、資本市場(chǎng)等)發(fā)育程度、法規(guī)制度(例如有關(guān)公司治理和企業(yè)信息公開(kāi)等相關(guān)法規(guī)要求)健全程度、大眾媒體監(jiān)督力度等方面。
內(nèi)部治理和外部治理二者關(guān)系互補(bǔ),共同構(gòu)成完整的公司治理體系。現(xiàn)代公司治理實(shí)踐表明,公司治理機(jī)制是一個(gè)聯(lián)動(dòng)系統(tǒng),各治理要素之間存在交互影響,外部治理和內(nèi)部治理有機(jī)結(jié)合才是科學(xué)解決公司治理問(wèn)題的關(guān)鍵,片面強(qiáng)調(diào)某個(gè)治理要素的作用都可能導(dǎo)致各種問(wèn)題的出現(xiàn)或者治理效率的降低。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系包括與其相聯(lián)系的法律環(huán)境越完善、外部治理體系越健全,內(nèi)部治理的壓力就越?。环粗?,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系不健全(如不存在充分有效的經(jīng)理人市場(chǎng))、法制不完善、信息不公開(kāi),內(nèi)部治理的壓力就更大。比如在英美國(guó)家,資本市場(chǎng)發(fā)達(dá)、經(jīng)理人市場(chǎng)發(fā)育充分、法律體系健全,英美公司治理更多依賴(lài)外部治理,內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)就很簡(jiǎn)單。德國(guó)和日本證券市場(chǎng)不活躍、資本流通性相對(duì)較弱,加之股東間交叉持股(形成了“半內(nèi)部人”關(guān)系),使得日德公司格外注重內(nèi)部治理,而且治理結(jié)構(gòu)也更加復(fù)雜(增加了監(jiān)事會(huì))。所以,只有內(nèi)外共治,才能實(shí)現(xiàn)良好的公司治理效果。內(nèi)部治理的改善主要是企業(yè)的責(zé)任,而外部治理的建設(shè)則主要是政府的職責(zé)。這是公司治理的第四個(gè)基本原理。
國(guó)別差異原理
對(duì)國(guó)外公司治理經(jīng)典模式做深入研究可以發(fā)現(xiàn),各國(guó)的公司治理表現(xiàn)出較大的差異。例如,英美模式?jīng)]有監(jiān)事會(huì),而德日模式則設(shè)有監(jiān)事會(huì)。更深入研究發(fā)現(xiàn),即使德、日都有監(jiān)事會(huì),其結(jié)構(gòu)也并不相同:在德國(guó)是縱向結(jié)構(gòu),監(jiān)事會(huì)置于董事會(huì)之上;而在日本則是橫向結(jié)構(gòu),監(jiān)事會(huì)與董事會(huì)并列。即使是看似“同種同源”的英美模式,兩者也存在較大差異:一是因?yàn)槊绹?guó)法律嚴(yán)格限制銀行、投資公司、養(yǎng)老基金、保險(xiǎn)公司等金融機(jī)構(gòu)在公司中持有的股份數(shù)量,而英國(guó)則沒(méi)有這種限制(有調(diào)查表明,美國(guó)機(jī)構(gòu)投資者在公司中持有的股份僅是英國(guó)的2/3),使得英國(guó)機(jī)構(gòu)投資者在公司治理中的表現(xiàn)比美國(guó)同行更活躍;二是英、美公司董事會(huì)的構(gòu)成和運(yùn)作不同,在美國(guó),外部董事在董事會(huì)中占多數(shù),而英國(guó)則沒(méi)有硬性要求,多數(shù)公司是內(nèi)部董事占多數(shù)。
公司治理的第五個(gè)基本原理——國(guó)別差異原理,即是說(shuō)不存在唯一的、“放之四海而皆準(zhǔn)”的最佳公司治理模式,世界各國(guó)的公司治理都因?yàn)槭艿剿趪?guó)特有的經(jīng)濟(jì)政治法律制度、資本市場(chǎng)、社會(huì)文化等特征的影響而呈現(xiàn)出差異性或多樣性。因此,我們應(yīng)當(dāng)有信心、有理由,在學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外的有益經(jīng)驗(yàn),遵守“國(guó)際準(zhǔn)則”,并在明其脈理的基礎(chǔ)上,以差異化的和權(quán)變的思想來(lái)看待、思考和設(shè)計(jì)適合我國(guó)特點(diǎn)、所有制特點(diǎn)乃至于企業(yè)自身特點(diǎn)的公司治理體系,開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)出中國(guó)特色的公司治理模式,而且要用發(fā)展的觀點(diǎn),適時(shí)而變,與時(shí)俱進(jìn)。
成本效率原理
公司治理是有成本的,既包括顯性成本,例如聘請(qǐng)董事、監(jiān)事、經(jīng)理人的人力成本;更包含很多隱性成本,例如溝通沖突成本、時(shí)間延誤成本、內(nèi)部人投機(jī)行為所產(chǎn)生的公司損失,以及由于決策層級(jí)較多、流程繁雜而導(dǎo)致的官僚主義成本等。這些成本都會(huì)影響公司治理模式的選擇。
除了需要考慮成本,公司治理更需要講究效率。因?yàn)楣局卫硎且惶紫嗷ブ坪獾臋C(jī)制設(shè)計(jì),對(duì)于不同復(fù)雜程度的公司治理模式,其決策鏈條不同,效率也會(huì)不同。然而,面對(duì)瞬息萬(wàn)變的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng),決策效率至關(guān)重要。
治理結(jié)構(gòu)越復(fù)雜,治理成本越高,決策效率越低。因此,對(duì)一個(gè)現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)而言,它總是會(huì)權(quán)衡利弊得失,在達(dá)到法律的基本要求情況下,選擇一個(gè)“滿意的”管理或治理方式。這就是公司治理的第六個(gè)基本原理——成本效率原理。
企業(yè)是經(jīng)濟(jì)組織,經(jīng)濟(jì)性是公司治理的第一原則。成本效率原理告訴我們,公司治理設(shè)計(jì)必須考慮成本和效率。成本很高或者效率很低,即使這個(gè)治理體系“大而全”、很完美,那也不是“好的”治理體系。管用,就好。
有效制衡原理
有效制衡,是公司治理的核心。為了理解有效制衡的必要性,我們需要回溯源頭問(wèn)題:為什么要建立公司治理體系?公司治理究竟要實(shí)現(xiàn)什么功能?
關(guān)于第一個(gè)問(wèn)題,本研究在公司治理的緣起中,特別強(qiáng)調(diào)了股權(quán)多元化的重要性。正是因?yàn)楣蓹?quán)多元化,才提出了這樣的要求:一方面,需要協(xié)調(diào)多元利益主體,以達(dá)成共同方向、共同目標(biāo)、共同戰(zhàn)略,形成公司上下一致的行動(dòng);另一方面,股權(quán)多元化也導(dǎo)致在多元利益主體層面進(jìn)行溝通和決策的成本過(guò)高、效率過(guò)低,于是“創(chuàng)造出來(lái)”董事會(huì)、經(jīng)理層,還可能有監(jiān)事會(huì),形成了委托代理鏈條(或網(wǎng)絡(luò))。公司治理體系就這樣誕生了。
如果我們能夠從“發(fā)生學(xué)”的角度理解公司治理的產(chǎn)生,那么第二個(gè)問(wèn)題——公司治理究竟要實(shí)現(xiàn)哪些功能就很容易理解。毫無(wú)疑義,“決策”是公司治理的天然功能,在諸多公司治理的定義中,都包含“決策”這個(gè)關(guān)鍵詞。但是,另一個(gè)關(guān)鍵詞卻很少出現(xiàn)在公司治理的定義之中,這就是“監(jiān)督”。沒(méi)有股東會(huì)認(rèn)為監(jiān)督不重要,尤其對(duì)國(guó)有企業(yè)。國(guó)有企業(yè)的公司財(cái)產(chǎn)所有者(全體人民)與內(nèi)部人距離遙遠(yuǎn),對(duì)內(nèi)部人的有效監(jiān)督就顯得尤為重要。加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部人的有效監(jiān)督,已經(jīng)成為防止國(guó)有資產(chǎn)流失的當(dāng)務(wù)之急。
監(jiān)督的方式有很多,在多元主體情況下,制衡是最通常的組織設(shè)計(jì)策略。從這個(gè)意義上,有效監(jiān)督,就需要有效制衡,兩者雖為因果,亦可視為同義。制衡的主要目的是監(jiān)督,同時(shí)它也是決策之必需。如果說(shuō),對(duì)監(jiān)督而言,制衡一詞的重點(diǎn)在“制”字上,即“制約”;那么對(duì)決策而言,它的重點(diǎn)則在“衡”字上,即“權(quán)衡”,綜合平衡各方創(chuàng)意、建議和意見(jiàn),形成更穩(wěn)健的決策。所以,本研究將有效制衡作為公司治理的第七個(gè)原理,并將其置于七個(gè)原理的中心地位。
上述七個(gè)公司治理基本原理,是作者在研究國(guó)有企業(yè)公司治理的過(guò)程中不斷反思而形成的成果。在學(xué)術(shù)上,上述原理不僅對(duì)國(guó)內(nèi)外已有的公司治理實(shí)踐具有很好的解釋性,與已有理論文獻(xiàn)相比,更具有整體性和系統(tǒng)性。最重要的是,這七個(gè)原理“返璞歸真”,貼近企業(yè)實(shí)踐。因此在實(shí)踐上,本研究的七個(gè)原理具有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)性,可用于診斷具體企業(yè)當(dāng)下的治理體系是否合適,并可以進(jìn)一步指導(dǎo)具體企業(yè)公司治理體系的改革改善。七個(gè)基本原理不僅適用于國(guó)有企業(yè),也適用于民營(yíng)企業(yè),特別是大型民營(yíng)企業(yè)。
總體而言,本研究是探索性的,還有很多更為細(xì)致的問(wèn)題沒(méi)有言及。例如,未對(duì)“內(nèi)部人”進(jìn)行嚴(yán)格界定。如果不能夠明確界定誰(shuí)是內(nèi)部人,制衡就失去了對(duì)象客體。對(duì)國(guó)有企業(yè)而言,因?yàn)槲写淼逆湕l很長(zhǎng),只有首先搞清楚誰(shuí)是內(nèi)部人及其性質(zhì),七個(gè)原理才有用武之地。還有,利益相關(guān)者構(gòu)成,以及用何方式將利益相關(guān)者納入治理體系,也需要深思熟慮,這對(duì)國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)尤為重要。
文章來(lái)源:《國(guó)資報(bào)告》雜志