績(jī)效管理是把雙刃劍,做得好,能大幅提升員工的工作積極性和生產(chǎn)效率,實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的長(zhǎng)期發(fā)展;而做不好,則會(huì)導(dǎo)致員工流失、業(yè)績(jī)下滑等問(wèn)題。
想做好績(jī)效管理,就要注意這9大問(wèn)題!
統(tǒng)一認(rèn)識(shí)要目標(biāo)明確
提起績(jī)效管理,很多人會(huì)將它與“績(jī)效考核”混淆,甚至將它們等同起來(lái)。或者,有些人認(rèn)為績(jī)效就是打打分并一次進(jìn)行獎(jiǎng)罰,這會(huì)讓員工產(chǎn)生莫名的恐懼,由此引發(fā)抵觸情緒。
實(shí)際上,績(jī)效管理是一個(gè)管理體系,而績(jī)效考核僅僅是其中的冰山一角,要想使得績(jī)效管理變得真正有效,那么任何一個(gè)環(huán)節(jié)都不應(yīng)忽視。
整體來(lái)講,績(jī)效管理包含4個(gè)環(huán)節(jié):績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核、績(jī)效反饋和績(jī)效改進(jìn)。
4個(gè)環(huán)節(jié)組成一個(gè)循環(huán)流程,在績(jī)效改進(jìn)之后又返回到績(jī)效計(jì)劃,以此形成績(jī)效管理的良性循環(huán)。
并且績(jī)效考核的目標(biāo)是多重的,不僅是績(jī)效打分、績(jī)效分?jǐn)?shù)同薪酬獎(jiǎng)金等掛鉤,還可通過(guò)其他方式,如公開(kāi)表?yè)P(yáng)、晉升等,對(duì)績(jī)優(yōu)員工進(jìn)行激勵(lì)。
考核的結(jié)果更是可以廣泛應(yīng)用在員工招聘、培訓(xùn)和發(fā)展、晉升等方面的人力資源管理體系當(dāng)中。
通過(guò)績(jī)效考核,發(fā)現(xiàn)員工是否是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)真正需要的人才,識(shí)別員工知識(shí)技能與戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的知識(shí)技能之間的差距,從而制定培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃。
因此,做績(jī)效管理之前,要澄清認(rèn)識(shí),消除因概念不清、目的不明引起的恐懼心理,為接下來(lái)的工作掃清障礙。
做好績(jī)效管理基礎(chǔ)工作
職務(wù)說(shuō)明書(shū)是績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定的重要依據(jù),績(jī)效管理的基本點(diǎn)離開(kāi)了職務(wù)說(shuō)明書(shū),一些績(jī)效管理只能是空談乏味。
然而,很多企業(yè)往往忽略了這個(gè)基礎(chǔ)工作,每個(gè)崗位的職責(zé)只限于口頭的約定,靠習(xí)慣來(lái)維護(hù),缺乏明確的界定。
如果這個(gè)基礎(chǔ)性工作不做扎實(shí)就做績(jī)效考核,就會(huì)感到無(wú)所適從,最終可能還是要返工。
因此,做之前要對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)認(rèn)真的調(diào)查分析,獲得科學(xué)可靠盡可能量化的數(shù)據(jù),形成職務(wù)分析說(shuō)明書(shū)。
整個(gè)職務(wù)分析本身就是一個(gè)科學(xué)的體系,一個(gè)系統(tǒng),既可以用來(lái)進(jìn)行績(jī)效管理,也可以用來(lái)進(jìn)行職務(wù)變動(dòng),員工招聘、培訓(xùn),還可以提供薪酬管理有關(guān)的信息,是進(jìn)行職務(wù)評(píng)價(jià)確定崗位價(jià)值的重要依據(jù)。
不可面面俱到,但要抓關(guān)鍵
績(jī)效可以用來(lái)考核的指標(biāo)非常多,企業(yè)要找出能驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的績(jī)效目標(biāo),來(lái)判斷其對(duì)企業(yè)的影響。
面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的衡量指標(biāo),不僅會(huì)加大管理成本,分散管理人員和員工注意力,還會(huì)使員工感到困惑。
所以,企業(yè)選取績(jī)效考核指標(biāo)時(shí),一定要慎重,要抓關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),不能把能想到的方面都考慮進(jìn)來(lái)!
這其中,KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),其目的是建立一種機(jī)制,將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng),以不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)取得高效益的能力。
除此以外,KPI還有效地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可以考核的標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績(jī)體系,通過(guò)業(yè)績(jī)體系牽引、推動(dòng)員工,將員工的行為和企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合在一起。
關(guān)注指標(biāo)關(guān)聯(lián)性和統(tǒng)一性
很多企業(yè)在制定考核指標(biāo)時(shí),往往將各個(gè)崗位單獨(dú)拿出來(lái)考慮,做完之后也不做整體平衡,結(jié)果執(zhí)行時(shí)發(fā)現(xiàn)考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,甚至有矛盾,根本做不下去。
事實(shí)上,不同職務(wù)的考核指標(biāo)因其在組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)聯(lián)性而也會(huì)表現(xiàn)出較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性,如果方向不一致,就會(huì)在各指標(biāo)之間出現(xiàn)對(duì)立和矛盾。
例如,在對(duì)培訓(xùn)人員進(jìn)行考核時(shí),企業(yè)受訓(xùn)員工對(duì)實(shí)際表現(xiàn)就會(huì)成為培訓(xùn)人員對(duì)考核指標(biāo)之一;
因?yàn)槭苡?xùn)員工的工作績(jī)效能夠反映培訓(xùn)人員的工作績(jī)效,因此,企業(yè)受訓(xùn)員工和培訓(xùn)人員的考核指標(biāo)就應(yīng)該有一致的方向,使他們因指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性而產(chǎn)生利益共同性。
不片面追求指標(biāo)量化
在搞績(jī)效考核時(shí),很多人有一個(gè)比較強(qiáng)的傾向:喜歡追求指標(biāo)的量化,認(rèn)為只有量化才能保證公平,避免主觀(guān)偏差。
實(shí)際上,并非所有績(jī)效衡量指標(biāo)都需量化,也并非所有績(jī)效衡量指標(biāo)都能量化!
企業(yè)要根據(jù)不同崗位或職務(wù),選擇最能反映工作業(yè)績(jī)的指標(biāo),能量化最好量化,不適宜量化則不必硬性量化。
比如工作態(tài)度就不好量化,但在員工的考核中又是不可缺少的,不能因?yàn)樗豢闪炕筒挥杩己恕?/span>
我們可以通過(guò)多角度的方式進(jìn)行衡量,通過(guò)與其有工作聯(lián)系的上級(jí)、同事和下屬共同考核來(lái)實(shí)現(xiàn)。
充分溝通,避免指標(biāo)硬性下放
績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定是從上至下,層層分解的,從公司的整體目標(biāo)到事業(yè)部的目標(biāo),再分解到部門(mén)、崗位。
在自上而下的分解過(guò)程中,需要每一層次的管理者將指標(biāo)和目標(biāo)通過(guò)溝通的方式,傳遞給下一層面。
而被考核的一方,則需要根據(jù)分解的指標(biāo)和目標(biāo),結(jié)合實(shí)際的情況,提出意見(jiàn)和建議。
這些意見(jiàn)和建議有時(shí)是對(duì)指標(biāo)和目標(biāo)提出異議,有時(shí)是對(duì)完成所分解指標(biāo)提出所需資源上的支持和要求等。
值得注意的是,雖然“溝通”說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單明了,但80%的企業(yè)在進(jìn)行這一環(huán)節(jié)時(shí),并不能真正做到考核方與被考核方面對(duì)面的溝通交流和解決問(wèn)題,而是將這一過(guò)程當(dāng)成了硬性下放指標(biāo),被考核的一方往往沒(méi)有發(fā)言的機(jī)會(huì),即使對(duì)指標(biāo)存有異議,卻也仍然必須承接下來(lái)。
沒(méi)有達(dá)成共識(shí)的指標(biāo),是不具備激勵(lì)作用的!由于缺乏被考核方面的積極主動(dòng)支持,操作性就要大打折扣,所以對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),績(jī)效指標(biāo)設(shè)定過(guò)程的“溝通”顯得尤為重要。
重視績(jī)效反饋分析和改進(jìn)
績(jī)效管理的根本目標(biāo)是不斷提高員工和企業(yè)的績(jī)效,在競(jìng)爭(zhēng)日趨激勵(lì)的環(huán)境中建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
只做考核而不反饋結(jié)果,考核便失去了其重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲與培訓(xùn)的功能,這是很多企業(yè)容易忽視的地方。
反饋的方式主要是績(jī)效面談。對(duì)于績(jī)效差的員工,因?yàn)檎勗?huà)具有批評(píng)性,且與獎(jiǎng)懲措施相聯(lián)系,導(dǎo)致員工敏感,因此績(jī)效面談應(yīng)做到對(duì)事不對(duì)人,將集中點(diǎn)放在績(jī)效結(jié)果上,先不要責(zé)怪和追究員工責(zé)任與過(guò)錯(cuò),盡量不帶威脅性。
其次是談具體,不要做泛泛的、抽象的評(píng)價(jià),要拿出具體結(jié)果來(lái)支持杰倫,援引數(shù)據(jù),列舉實(shí)例。
最后通過(guò)雙向溝通,找出績(jī)效較差的原因,共同商量制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。
績(jī)效管理工作普遍化
談到績(jī)效管理,很多人往往認(rèn)為這是人力資源部門(mén)的工作,應(yīng)該由人力資源部門(mén)來(lái)唱主角。
實(shí)際上,員工的績(jī)效關(guān)乎整個(gè)企業(yè),績(jī)效管理應(yīng)成為部門(mén)經(jīng)理、員工個(gè)人、人力資源部共同承擔(dān)的工作。
在績(jī)效管理中,正確的管理模式是:
部門(mén)經(jīng)理對(duì)績(jī)效結(jié)果負(fù)責(zé),而人力資源部對(duì)流程負(fù)責(zé);
人力資源部的職責(zé)是建立整個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系,包括政策、流程和工具;
職能部門(mén)管理人員必須對(duì)其所管理部門(mén)及員工的績(jī)效負(fù)最終責(zé)任;
員工個(gè)人更不應(yīng)成為績(jī)效管理的旁觀(guān)者。
績(jī)效管理關(guān)乎員工的切身利益,員工應(yīng)積極參與到績(jī)效管理的每一步中。
實(shí)踐證明,只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績(jī)效管理才能達(dá)到最大化的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)多贏的結(jié)果。
適當(dāng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu),優(yōu)化流程
為什么一個(gè)績(jī)效管理方案出臺(tái)后,也得到了管理者和員工的認(rèn)可,但這個(gè)方案卻仍舊不能很好地推行下去呢?
原因就在于企業(yè)內(nèi)的一些知識(shí)性的、保障性的東西并沒(méi)有建立起來(lái)。
例如,崗位設(shè)置不合理,流程不清晰。這些沒(méi)有得到精簡(jiǎn)的崗位和繁瑣的流程,都會(huì)對(duì)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生障礙。
有時(shí)甚至在制定績(jī)效考核體系時(shí),就會(huì)因組織結(jié)構(gòu)不合理,管理流程不暢通使考核體系無(wú)法建立,這時(shí)就有必要先做調(diào)整優(yōu)化工作,進(jìn)一步掃清障礙。
“管事靠計(jì)劃,管人憑考核”,管理做到最后就只有二個(gè)字:賞罰。賞罰效果的好壞取決于管理者的管理技巧和領(lǐng)導(dǎo)力。
▌本文來(lái)源:長(zhǎng)貝激勵(lì)系統(tǒng)等