六大薪酬管理案例分析 以后不要再被坑了

“你們招得都是什么人啊，連最基礎(chǔ)的專業(yè)技能都沒有，叫我怎么帶著干活？”

“我們也沒辦法，老板說了要控制人力成本。工資就給這么多，能招到人就不錯(cuò)了?！?/span>

“前兩天剛招的那個(gè)大學(xué)生小劉一個(gè)2900，竟然比我還高啊，我好歹兩年工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)?，工作技能也比他?qiáng)多了！”

“沒辦法，小劉是王總親自招進(jìn)來的，好像是親戚呢……”

“知道不，聽說銷售部肖總跳槽了，他可是咱們公司的銷售精英啊，老板竟然也敢放？！”

“還不是因?yàn)檫@次薪資調(diào)整的事情嗎？調(diào)薪表是老板最后定的，說是為了照顧其他員工，只給肖總加了15%?！?/span>

分析：調(diào)薪可以說是整個(gè)公司上下最為敏感的事情，調(diào)的好不說，調(diào)的不好可能會(huì)造成人才嚴(yán)重流失等很多問題。那究竟該咋調(diào)呢？

調(diào)薪的簡單法則總結(jié)下來只有兩個(gè)數(shù)字：20/80，20%的員工創(chuàng)造80%的企業(yè)價(jià)值，首先確定企業(yè)是為這20%的員工而調(diào)薪的，找出這20%的員工。為剩余的80%員工中的80%設(shè)置一個(gè)覆蓋生活成本的調(diào)薪幅度，比如CPI增長率、GDP增長率、通貨膨脹率、行業(yè)增長率等影響勞動(dòng)力市場價(jià)格的因素，選擇最符合市場的某個(gè)比率作為調(diào)薪幅度。

“我來公司三四年了，到現(xiàn)在一個(gè)月才6000塊，新來的小張一進(jìn)公司就是8000，干的活都一樣，憑什么比我拿得多？！”

分析：由于勞動(dòng)力市場發(fā)生的變化，同崗不同酬的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，面對這樣的問題，企業(yè)應(yīng)該做出哪些調(diào)整呢？

從招聘設(shè)計(jì)入手：采用有效的結(jié)構(gòu)化面試方案，保證被錄用的員工除了符合崗位要求外，具備可開發(fā)的潛力及素質(zhì)。

從工作設(shè)計(jì)入手：讓工作變得內(nèi)容更豐富，更有挑戰(zhàn)性。挖掘員工的潛力，讓員工自我增值。這樣給老員工加薪就會(huì)有投入產(chǎn)出的優(yōu)勢。

從教育培訓(xùn)入手：鼓勵(lì)員工加入學(xué)歷教育計(jì)劃，或參加專業(yè)技能培訓(xùn)，這也是員工自我增值的有效途徑。

從員工的職業(yè)發(fā)展入手：保證員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，降低人才流動(dòng)所帶來的隱性成本。為員工提供廣闊的發(fā)展前景，激勵(lì)員工自我學(xué)習(xí)，自我提升。

“三車間和四車間以后算工資全改成計(jì)件了，做多少個(gè)就給多少錢。原來定的工時(shí)定額又不算數(shù)了。”

分析：企業(yè)因?yàn)樗幍膮^(qū)域不同、行業(yè)不同，市場狀況不同，工資結(jié)構(gòu)都會(huì)發(fā)生各種各樣的變化。但是，不管工資結(jié)構(gòu)如何變化，如果企業(yè)遵循以人為本原則，我們還是可以建立適用范圍很廣的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn).

即：工資=固定工資+浮動(dòng)工資。暫不談這樣的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)該如何細(xì)化，先問問自己一下幾個(gè)問題工資結(jié)構(gòu)的相關(guān)內(nèi)容就掌握了：

1、企業(yè)支付員工的固定工資是否能滿足相應(yīng)層級(jí)員工的生活成本需求？比如銷售部門員工2000底薪?jīng)]問題，但同樣的底薪對于一高管就明顯不適合了。

2、企業(yè)支付員工的浮動(dòng)工資是否具備了正確激勵(lì)的作用？讓員工的利益和企業(yè)利益掛鉤，這就是浮動(dòng)工資的精髓。

3、企業(yè)支付員工的固定工資部分的組成是否合理？

“公司太變態(tài)了，非要讓每個(gè)人拿出30%的工資做考核，不達(dá)標(biāo)就扣錢，這不明擺著逼著人離職嗎？！”

分析：近幾年，幾乎每個(gè)公司都在搞績效考核，而且很多企業(yè)都在績效考核中明確的設(shè)置了嚴(yán)厲的扣分項(xiàng)，但對于獎(jiǎng)勵(lì)卻很少提及，這就使得員工一聽到績效考核就煩，認(rèn)為績效考核就是給扣工資找個(gè)由頭。