01 人力資源不僅僅是平衡而是要雙贏

第一講跟各位講一下“平衡者”。過去剛開始做人力資源的時候，我自己也在想人力資源的角色是不是一個平衡者，比如HR是不是可以起到平衡公司老板和員工的關系。

一分為二來看，一方面人力資源確實要做到一定的平衡一種緩和，比如有的員工申請加薪，而老板其實要想控制人力成本，這中間如果沒有HR來緩沖，后果就會是兩方有直接的沖突。人力資源在中間起的是潤滑劑的作用，依靠的是HR的專業(yè)性。

但HR是不是一個平衡者呢？尤其在利益上來說，早期人力資源的工作是這樣的，今天應該做是的雙贏。比如在設計一個薪酬機制，考慮第一是員工拿到錢，第二是公司節(jié)省人力成本。這兩點看似是矛盾，但如果你做得專業(yè)的話會發(fā)現(xiàn)這并不矛盾，如果HR把編制控制到位，人均產(chǎn)值上去的話，這就是一個雙贏的局面，人均產(chǎn)值提升了，盈利能力增加了，結果就是我給大家漲工資的空間就有了。所以第一點——人力資源不是做一個平衡者，而是要做到雙贏。

02 hr的服務角色的對與錯

第二種角色是大多數(shù)中國人力資源面對的現(xiàn)狀——人力資源是服務者。像餐廳里服務員是服務者，他基本的動作是滿足需求，最基本的服務者要快速根據(jù)需求來提供服務。部門要招聘，人力資源就要去做需求調研。到底這種角色對還是不對？今天來看是不對的。

有些工作就是服務的，比如發(fā)工資、辦入離職，做共享服務中心的事情，HR面對的是員工個體、公司部門的經(jīng)理，嚴格來說針對員工級的大多數(shù)都是服務型的，我們的工作以服務為主。但是招聘的工作中是不是服務者？要一分為二來看，第一是服務者，首先是部門有需求，按照公司內部的流程招一個人。但是至于這個編制是否合理，這個人是不是需要招，是不是需要內部調整？招完這個人一定能夠產(chǎn)生好的績效嗎？從這個角度剖析的時候就會發(fā)現(xiàn)，說HR是服務者很片面。

所以單純以服務為中心來定的人力資源定位，往往結果是特別忙但是沒有價值，工資也很難漲，也很難獲得各級經(jīng)理的認同。所以我要給各位的觀點是，人力資源不僅是服務，還要能夠幫助業(yè)務部門，最基礎服務做好是要求，但如果最終你對業(yè)績影響不高，這時候HR的價值就很難體現(xiàn)出來。

03 人力資源是管理者嗎？

第三種角色是管理者。單純定位成管理者特別可怕，首先思想上角色HR是管大家的，另外動作方法上更強調的是“立法”，法律里講的叫有法可依、有法必依、執(zhí)法必嚴、違法必究。首先是有法可依，第一個動作上來就是先要有制度、規(guī)矩，第二個是有法必依，我要檢查你是不是執(zhí)行了，先立法后執(zhí)法，再當警察，自己有的時候還充當法院……

人力資源管理者也要一分為二來看，我認為具體HR項目執(zhí)行上要做管理者，當然最好的方法是管理中要加一些方法，比如有些公司要搞一些課程開發(fā)，大家可能沒有積極性，如果你能參加做完每個人發(fā)兩千元，課程PK前三名就再獎勵三千元，稍加一些利益性的東西進來。

人力資源立完制度之后是不是每天要作為制度的捍衛(wèi)者？大邏輯是沒錯的，但是更多要從提升組織業(yè)績、組織核心能力的角度思想。

04 HRBP的定位有問題嗎？

前面說了平衡有問題，服務者也不行，管理者也不可以，到底怎么樣呢？大家可能說我們就是HRBP（業(yè)務合作伙伴），很多人講HR要服務于業(yè)務部門，要做業(yè)務部門的合作伙伴，那什么是HRBP呢？HR怎么才能成為業(yè)務部門的合作伙伴？

分析一下，比如一個200人的業(yè)務單元，他有三種角色，第一個是業(yè)務老大和高級管理者是一波人，第二批是主管這些中級管理者，還有一波是員工。大多數(shù)HRBP對業(yè)務了解度沒有特別高，而且站得角度也不行，最后HRBP只是一個名稱，最終落地并不是特別好，HRBP這個本身邏輯思想沒有問題，但是很難落地。

后面我會講到HR的新角色-部門教練，做到部門教練這個程度HRBP這個角色才有意義。很多國外公司和中國公司的區(qū)別，大多數(shù)外企的業(yè)務部門經(jīng)理都很強，管理基礎都比較好，往往很多員工的管理工作、業(yè)績管理工作都分給業(yè)務經(jīng)理來做，在中國不一樣。

在做HRBP時候要思考，如何快速提升各個業(yè)務經(jīng)理的管理能力，提高他們的人員管理能力，業(yè)績的管理能力。把HR角色再重新定義——HR應該是教練。

05 強調HR專業(yè)定位只能得50分

有些HR說了我專業(yè)模塊致勝，在公司定位很簡單，就是HR是專業(yè)項目的發(fā)動者。有相當一部分HR是這么做的，在公司里會以專業(yè)模塊推進為主，會特別強調專業(yè)度，會以項目推進邏輯往前走。

這個最大的問題是，即使做了很多制度和流程，但發(fā)現(xiàn)業(yè)務部門對此并不在意，忙活半天很多項目都是虎頭蛇尾，原因是這個項目并沒有獲得老板和業(yè)務經(jīng)理的支持，只是HR一廂情愿，最可怕的是HR自己還不專業(yè)，這種專業(yè)模塊的推進就很可怕。

如果單純以專業(yè)角度來出發(fā)，單純強調人力資源專業(yè)性，最大的問題是這些舉措會對公司的業(yè)績產(chǎn)生影響嗎？從2008年創(chuàng)業(yè)到2015年間，那時我認為人力資源最核心的就是強調專業(yè)模塊，把公司的人力資源體系搭建起來，所以當時做的項目都是——把組織體系、薪酬體系、績效體系、價值鏈寫了很多文檔，帶著業(yè)務經(jīng)理理完搞了一堆東西。完成后沒人說它不好，因為他們的確沒有，但是也沒有人說它特別好，因為對業(yè)績觸動沒有那么明顯。專業(yè)定位存在的問題就是：發(fā)現(xiàn)做了比沒做強，但是效果又不是特別好。

06 政委角色是未來要求之一

政委這個角色有點虛，在中國只有一個地方的政委是相對比較明確的，就是軍隊，因為軍隊特別需要，一方面要打仗，本身要求軍事戰(zhàn)術打法要OK，另外是配一個思想上的管理者，人的思想一旦有問題就會有許多其他問題，所以軍隊里往往配一個政委管思想。

在一家公司里，真正嚴格來說政委角色應該是HRBP，公司要配HRBP的話一定要配高手，要真正能夠引導員工思想，就像《亮劍》里的趙剛一樣。但政委如果不懂業(yè)務就很難了，一個業(yè)務高手再加上有思想高度，大家就會特別喜歡。在一個公司里，需要有傳播思想、傳播正能量的人，講清楚公司的價值觀是什么，公司員工交流的通道是什么，怎么能保證互相交流是充分的，另外是如何進行充分的洗腦。

07 成為業(yè)務部門的教練

HR要成為一個教練的角色。我認為HR教練分兩種，第一個是要成為各個業(yè)務部門的教練，第二要成為老板的教練。HR要對業(yè)務比較熟，一切以提升業(yè)績?yōu)楹诵?，需要對業(yè)務部門的定位進行分析，梳理好部門真正的關鍵結果要求，帶領部門對KPI有哪些關鍵動作進行輔導，通過這樣的輔導可以讓你快速了解業(yè)務，可以快速把公司進行串聯(lián)，可以快速提高人力資源經(jīng)理某方面的缺陷，讓一個部門業(yè)績產(chǎn)生革命性的變化。

教練核心的點就在這里，我建議大家要修煉這部分。教練需要什么素質和能力呢？第一就是對業(yè)務運營特別熟，第二對人力資源特別熟，第三是不要受前面的影響，不要把自己定位服務者或者限定專業(yè)模塊，要從業(yè)績實現(xiàn)角度深入。

08 發(fā)動局部變革

也有HR認為自己是公司的變革發(fā)動者，這是最難的，為什么說最難呢？因為在一個組織里發(fā)動業(yè)務變革，更多的時候是公司主管業(yè)務副總和部門負責人。后來我發(fā)現(xiàn)HR可以做局部業(yè)務的驅動者，在局部業(yè)務單元上可以做很多文章。

大多數(shù)中國的公司業(yè)績不好有幾個核心因素，第一個是各部門職能沒有行使到位，第二個是公司核心產(chǎn)品線比較弱。基于產(chǎn)品線再去考慮各部門條線問題，發(fā)動局部變革是可以做的，人力資源應該是局部業(yè)務的變革者。

09 成為組織部長方可進入核心

HRD未來是要向組織部長轉移，在中國政府里最厲害的是組織部長，在公司里把干部管理起來，把公司體系變革拉動起來，是組織發(fā)展里面最核心的——首先是對公司業(yè)務發(fā)展業(yè)務變革對未來了解程度，以及在公司里你的角色。

很多HR因為自己的專業(yè)度不強，自己對運營不是很熟，情商、官商也不是很高，你只能做一些基礎性服務工作。當你這些能力都比較強的時候，在公司里又有話語權，這時候你就變成公司的組織部長，在公司里整個干部的選聘，整個公司核心部門設定分立，HR是有話語權的。

10 修煉自己才是王道

角色定位是一個很復雜的東西，我給大家的建議是：你要想獲得什么定位，前提就是快速修煉自己，包括情商、專業(yè)度、對運營的理解、人際關系處理，這些決定了你的定位。你的位置并不是別人給你的，很多人說HRD沒做該干的活，你不要埋怨，因為你做的工作水平本身就是不夠，修煉自己才是王道。